IDC公司的报告显示，受竞争性战略的驱动，全球范围内用于信息技术服务的外包支出在2005年将有望翻番，超过1000亿美元。其中亚太地区2000年到2005年的5年间，IT外包服务支出将有望出现21％ 的增长。尤其在中国，IDC（中国）软件与服务研究部韩国华称，来自国内用户的外包需求将不断增加，中国将成为未来外包合同的一个主要发包地。
　　但是反对外包的呼声也持续不断，一位保险公司的CIO就告诉记者，对于金融行业这样十分重视数据安全的企业，能否将用于处理关键数据的系统外包出去一直是一个难题，毕竟他们的业务核心就是数据。D-Link公司市场总监李伟也认为，将与公司最核心的资源——客户和客户服务相关的业务外包出去是无法想象的。
　　对外包的疑虑时刻考验着用户，也考验着市场，和国外企业出于成本考虑将IT外包出去的情形不同，国内的人员成本并非那么昂贵，外包的动力存在问题。一边是乐观的估计，一边是小心的观望，国内IT外包市场似乎陷入僵局。

　　市场：今年是暖冬

　　国内外包市场的不景气可以从IT服务商的惨淡业绩略知一二。一个国内知名的IT企业几年前成立IT服务部门，虽然因为收购了一家咨询公司自身的能力有了很大的提高，但是一位不愿透露姓名的销售人员告诉记者，IT服务外包即使在金融这样信息化基础雄厚的行业也举步维艰。没有信息化基础的企业根本就没的外包，有基础的又不信任外包，对国外企业尚且如此，对国内服务商就难上加难了。“最后不得不选择一个比较特殊的领域——网络安全作为IT服务业的补充副业，因为至少还有防火墙这个产品可卖，”这位销售人员笑着说。
　　到目前为止，国内IT服务外包市场基本形成了稳定的格局，在IT咨询、外包总承包领域，以IBM、HP、EDS、埃森哲等跨国公司为主的团队几乎囊括了所有IT外包的合同，但是因为用户认知的问题，他们的客户主要以跨国公司为主。而东软、神州数码等国内大型企业借助自己的技术和人力资源优势，承接了像国家开发银行、海尔集团等IT外包项目。尽管如此，由于品牌的关系，客户还是相对比较认可跨国企业的总承包能力。
　　几乎有一年多的时间，国家开发银行、海尔集团几乎成了国内外包案例的代名词，甚至让人怀疑国内外包市场早已停滞不前。一位业内人士坦言，不论是跨国公司还是国内服务商，最近一年都没接过什么订单，所以随便吹吹过去的成绩成了大家的习惯。
　　IBM和HP方面都否认了这样的说法，“其实不论在制造、能源还是金融行业，我们都新签和续签了大量的订单。”但是一旦记者要求他们提供具体的客户名单，都被婉言拒绝。“我们的客户不希望透露他们的名字。”显然这样的答复无法让人满意。
　　与厂商的态度形成默契，客户的反应也十分低调。记者联系过海尔集团的订单推进本部，他们委婉拒绝了采访的要求。“现在工作的进展还没有特别值得宣传的地方，希望媒体可以理解。”
　　2004年的国内IT外包市场，给人一种冬天的感觉。
　　但是终于有人站出来打破了沉默。
　　2004年4月的IBM用户论坛上，世界500强企业，建筑业的弗劳尔公司宣布其在中国的一个具体的工程项目中选择了IBM的外包服务。这是一项完全植根本土的IT外包合同，和其全球的母公司没有任何联系，而这个合同长达6年3个月，到2009年才执行完毕。
　　11月10日，中国惠普有限公司宣布了和百安居（中国）的5年外包合同。虽然百安居隶属于英国翠丰集团，但是这个外包合同仅限于中国公司。百安居（中国）总裁卫哲告诉记者，百安居全球的IT建设各自不同，因此中国的外包合同是针对中国的特点确定的。
　　惠普公司和IBM公司宣称存在一些不愿透露身份的客户，其中包含中国本土的企业，这些企业属于民营银行、石油化工等行业，而这些含糊的消息则引起了很多猜测。在采访的过程中，一些不愿透露身份的客户坦言，外包合同本身就比较复杂，是否对外宣传、如何对外宣传不仅要考虑到双方以后的合作，还要考虑上市公司对股市的影响，因此并非所有的企业都愿意像弗劳尔和百安居一样愿意公布外包的项目。
　　看来虽然是一个冬天，外包市场冷冷的外观下面仍然有暖暖的融化，也许像一些用户说的，外包的案例还没有到大肆张扬的火候，但是注定这是一个暖冬。

　　用户：做正确的事

　　根据外包的时机和外包时客户已有IT资源的不同，可以将外包分成两个类型，其一是IT建设已经具备一定的基础，将IT部门和IT人员一起外包出去，另一种则是一开始从IT建设就进行外包。
　　不论是支持外包的人还是反对外包的人，都不会主张将公司的核心业务外包给别人，毕竟离开了核心业务，公司存在的基础也就不存在了。但是究竟什么是公司最最核心的业务？而离最核心的业务关系很近的IT是否也很核心？不同行业的用户，甚至同一行业不同的企业回答也是不一样的。
　　百安居（中国）总裁卫哲面对记者的问题时这样回答，IT对于百安居这样的连锁企业非常重要，重要得可以说没有IT就不行了。但是百安居最核心的竞争力却不是IT运营，而是连锁店的管理。知道了这一点以后，百安居陆续将与核心竞争力无关，并且自己运作不够专业的业务外包给专业公司，如店面管理和物流。
　　其实外包并不是一件前卫的事情，例如很多公司都将工作午餐外包给快餐公司。但是IT外包的特殊性在于其和核心业务的紧密关系以及IT运营本身的高度复杂性。
　　“将IT外包出去绝非是百安居管不好IT，而是我们选择了一种更好的方式来管理IT，” 百安居（中国）总裁卫哲这样说的时候充满了自信，“而且我可以告诉你，在外包合同开始执行的一段时间，费用不但不会降低，甚至有可能增加。”
　　这样看来外包似乎有一些得不偿失了，既然外包连成本都不能降低，为什么还要进行下去。因为卫哲看到的是一个长期的成本，随着HP和百安居的磨合期的结束，成本将逐步下降，最重要的是，百安居会得到一个最佳的ROI（投资汇报率）。
　　另一个不容忽视的事实是，连锁企业员工的工资和IT行业员工的工资差别很大，如果卫哲不能提供优厚的待遇，将无法保证IT人员构成的稳定，反过来如果给他们足够高的薪水，其他非IT员工的士气也会受到打击。合同开始执行以后，百安居的IT人员有一部分将编入惠普公司，这个两难的问题将轻松化解。
　　百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。翠丰集团是一个拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售集团，该集团目前在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工。作为世界第三、欧洲第一的装饰建材零售企业，百安居目前已经在全球10多个国家及地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市。自1999年以“百安居”为品牌登陆中国市场以来，百安居在中国发展迅速，到目前为止已相继在上海、苏州、杭州、深圳、昆明、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京11个城市开设了20家分店。目前， 百安居已经成为中国装潢建材市场中的佼佼者。到2009年，百安居将在全国共30多个城市开设分店，连锁店总数接近80家。
　　如果没有减轻包袱，尽可能利用已有资源发展自己擅长的事业，很难想象百安居可以扩展得这样快。
　　将已经运作成熟的IT部门外包给服务商，对IT服务进行更高层次的监控和管理是一种典型的模式，另一方面，像弗劳尔这样在一个项目中从零开始外包IT也是一种典型的模式。
　　2003年9月，当弗劳尔公司成功地在上海接下一项化工厂建设项目的时候，遇到了新的挑战。整个工程是一个时间跨度长，技术要求高，管理复杂的专业建设项目。为了完成这个项目，弗劳尔公司必须在施工一线布置一整套的人马，对整个实施过程进行即时的管理和监控，同时又要将工程进展状况、遇到的问题随时向总部、工程发包方汇报并讨论解决方案。而工程上马的时间表却很紧，9月份协议商定，10月16日临时办公场所要基本启动，10月26日办公场所要进入全面工作状态，所有运作要进入正轨。
　　从长期角度来看，这个项目的要求就更加复杂了。弗劳尔公司这次工程时间跨度大，整个工程2009年结束，历时6年3个月，临时办公地的IT系统也需要同期保持正常工作。但是，在工程的初期、中期、末期，对IT系统和计算力的需求是一个变量，而且可能会有相当大的需求变化，如果对IT设备、计算力的需求估计高了，必将导致资源浪费；反之，如果配置低了，就可能出现捉襟见肘的局面。
　　基于对业务需求和自身资源的分析，弗劳尔公司选择了将IT外包出去，采用租赁的方式使用IT资源，这种方式首先可以降低在初期IT建设时的成本，更重要的是，历时6年的施工过程中可以避免资源的浪费或不足。同时，弗劳尔也提到，6年的时间对于IT行业来说可能产生许多巨大的变化，外包也可以使企业有机会尽可能地使用新的技术。
　　弗劳尔的情况是另一种比较典型的外包情况，即在制定外包策略的同时IT建设基本上还处于零的状态，考虑到IT建设的复杂性和固定成本的负担，针对一个具体的项目从IT规划、系统建设到最终的运营维护，整体将IT服务外包出去。当然，这种外包的前提是用户对自己的需求十分明确，并且在工程项目中，业务的流程也十分清晰。1978年进入中国以来，弗劳尔凭借着中国经济高速发展的势头和自身的丰富经验，参与了众多国内外知名企业在华的工程项目，目前的项目总额达到50亿美元。因此在上海化工厂项目中，他们对业务部门对IT的需求以及相关的流程相当熟悉。
　　不管那一种方式，似乎都要求客户对自身的核心业务、对IT服务的内容以及对相关的业务流程定义得清楚、明白。那么是否没有这样的前提就无法开始外包合同呢，厂商的回答是，也许可以，但是这样就要求合同的甲方和乙方要拥有足够的决心和耐心，因为这个过程注定是漫长而艰辛的。
　　正是因为IT外包的重要性和复杂性，用户决定是否要进行外包往往需要长期的论证，甚至很多公司反对将IT外包出去。在公司决定实施外包时，很多情况下还需要管理咨询公司的介入，因而在IBM全球服务部副总裁Jim Gant的眼中，外包并不是一件IT部门的私事，而是关系到企业竞争战略的大事，因此IT外包恰恰是这样的一件工具，你可以决定用或者不用，你可以决定什么时候使用什么时候不使用，但是一旦你使用了IT外包，就一定对你整个竞争战略有所帮助。

　　厂商：掌握住变化

　　对很多国内的大企业来说，对外包还有一个隐隐的担忧，即他们面对的市场和竞争环境的复杂是前所未有的，在这样不断调整战略的时候，有时连企业自身都不太容易将战略和流程一成不变地确定下来，又如何放心将IT服务外包出去？变化带来的风险有两层含义，一是外包本身带来的不确定性，还有就是市场给外包合同带来的不确定性。
　　从合同签订的一刹那，服务商就需要竭尽全力帮助客户完成各项任务。而执行一项外包合同最难的也许就是最初的几个月。一般企业都不大可能将业务全面停顿下来等待外包交接的完成，因此对于厂商和客户两方面而言，如何保证原有的工作不被打乱，新的服务又逐步走上正规，就要求服务商能够动态地完成人员和服务的切换。
　　一位外包的项目经理，原来是客户的IT服务人员，在外包合同开始的一段时间被转移给承包商，他对这样的变化深有感触。“在外包合同开始的那一段时间里，能够将原来IT部门的工作人员全盘保留下来对以后的平稳过渡事关重要，”这位项目经理至今谈起来还唏嘘不已，“原班人马懂得系统，熟悉客户的业务，是完成过渡的重要保证。”
　　在IGS大中华区系统架构服务技术总监周国祥看来，这样进行的IT转移和过渡无异于穿着衣服改衣服，其难度可想而知。在动态的过程中不断调整，如何才能保证平稳和降低风险？除了人员的稳定，还需要一定的方法论工具，需要厂商和客户的默契配合，将复杂的问题简单化，并且排除可能影响主干工作的细节。什么是顶级重要的工作，周国祥认为应当是面向客户的那一部分，也就是和客户密切相关的CRM、ERP等系统，这些过渡务必率先完成并确保一切顺利。
　　磨合的混乱毕竟是暂时的，一旦度过了这个阶段，服务商还要面临更多的变化。市场环境会发生变化、组织结构会发生变化、企业的竞争战略也将发生变化，当一切因素都处于不确定的情况下，被外包的IT服务必将处于动荡之中，面对用户不断变化的需求，厂商也需要调整自己的服务策略。3～5年的合同终将有到期的一天，所有的服务商都期望能将伙伴关系保持下去，但也许能够保持下去的仅仅是这个关系，因为外包的合同和外包的内容都会发生改变，这样，一切又回到了起点，新一轮的调整就开始了。
　　如何应对客户的变化和调整，进一步如何帮助用户应对市场的变化和调整，不同的厂商具有不同的方法论，但是目的却只有一个，就是实现在变化的环境中保持相对稳定的伙伴关系。
　　2002年开始HP公司开始了一项前无古人的大型IT合并活动。和康柏的合并带给了惠普很多的启发，大量的人员和IT基础设施从世界第二和第三大IT公司合并到一个公司，整个运作复杂、艰难而且缓慢。这种变化让HP提出了“动成长企业”的理念，对于变化中的中国企业客户，中国惠普副总裁潘家驰的应对是要让外包合同保持充分的灵活性。“有些调整和改变我会授权给项目经理，只要不是特别关键性的改变，就可以灵活完成。”
　　灵活性既有其优点，也有其不足。虽然解决了客户动态成长的问题，但是同时却要求客户和服务商能够进行更加富有实效的沟通，否则会产生针对合同的大量分歧，最终导致不欢而散。在百安居和惠普的合同中，百安居组成了CFO牵头的工作小组，公司内部的高层管理人员和具体的业务部门负责人全部参与，以确保惠普公司准确了解用户的需求。
　　IGS副总裁Jim Gant也非常支持有双方高层参与的沟通，而且他认为如果从一开始服务商就能拿到用户内部的组织结构图将对外包的顺利进行大有裨益。但是和HP的“动成长企业”不同，IBM从一个稳步成长的企业的角度诠释了变化和应变——转型。
　　IBM花了漫长的10多年完成了从硬件厂商向电子商务的转型，在21世纪又开始向“随需应变”型企业转型，因此他们主张企业在外包的过程中可以实现提升自己核心竞争力的转型。其实IBM在自身转型过程中也不断将像物流这样的业务外包出去，因此他们认为外包的过程，也是从服务商那里不断获得专业经验的过程。“外包就像是一场婚姻，需要大家都不断调整自己的方法和态度，因为随着互相了解的深入，对外包合同的期望值也会发生改变。”
　　把外包比喻成婚姻，说明了这一类的IT服务具有更多交互性，也具有更多的不确定性，那些正在考虑准备实施外包的企业，也许还需要更多的时间把各种因素统统想清楚。外包，或许会面临很多风险，或许会改变企业的运营和管理模式，对于这一切，需要做好充分的准备。基于以上的事实，外包能否在中国蔚然成风，也未必在一朝一夕即见分晓。

　　链接：专家观点

　　欧洲IEF机构的Carlos Jahn博士将企业决定进行外包时的过程分为以下9个步骤，他认为每一个步骤对于最终的决策都是必不可少的。这9个步骤分别是定义、比较、选择、考察、综合评估、整合思考、决策、市场研究和开始合作，经过了这么审慎的考虑，也说明了外包决策的严谨。
　　Carlos Jahn博士还认为，经过了思考、比较、决定等等阶段之后，最后这一步，进行选择的时候，还需要很大的灵活性，客户与承担外包的公司之间需要一个灵活的合作方式。虽然有时候可能灵活度要求不会太高，但最重要的是相互的信任，能够进行默契的沟通。
　　专家认为，在合同的谈判阶段，客户需要考虑到各种风险，这些风险包括由于信息不完全和外部及内部环境不确定性带来的风险，考虑到将IT一次性外包给一家公司的适应性风险，考虑到合同能否中止及自身对IT项目控制能力的风险等等问题，同时要考虑到定价问题、分阶段外包问题、合同监督的问题、具体争端的问题，最重要的是发包的企业要保证自己具备将IT资源可以收回的能力，避免因为纠纷导致公司收到巨大的损失。
　　至于合同的条款，一般包含需求的描述、系统开发工作的描述、对价格、费用和支付方式的规定、对向外包商移交包括人力等资源的规定、有关软、硬件系统转换的规定、有关外包关系管理的条款、有关合同中止的条款等等，当然考虑到外包的进一步分包、保密、安全、新技术的采用等问题，合同的条款还可能针对具体的需求有更多、更个性化的要求，但是总体的原则是周到而不要僵化，给不确定的变化提供一定的空间。
　　Jim Gant给记者描述了维持战略合作关系的重要因素，也提供了一些建立牢固合作伙伴关系的秘诀，即使对于并非外包项目的合作，这些要点也值得参考。
　　首先，从一开始就要为这一关系设定明确的预期，这样沟通和合作的目的性就很强了。其次是需要确立适当的管理协议，指导基于这一关系，方便展开的进一步的合作行动。内部和外部环境会随时改变，双方需要认识到需要与时俱进地调整关系。另外除了能够共享收益，在困难的时候双方也需要共担风险。一定要达到服务水平预期，这个预期的说法是不要停留在一个含糊的服务水平协议条款上，而是真正达成一开始双方的预期。

本报记者 何京玉